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          江西建材改革“三項制度”實現(xiàn)跨越發(fā)展

          作者:佚名 來源:本站原創(chuàng) 發(fā)布時間:2019年06月21日

                 江西省建材集團(tuán)公司(以下簡稱江西建材)近幾年致力于“勞動用工、干部人事、收入分配”三項制度的深化改革,極大地調(diào)動了廣大員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使企業(yè)在激烈的市場競爭中實現(xiàn)了跨越式發(fā)展,進(jìn)一步鞏固了在省內(nèi)行業(yè)中的龍頭地位。


            近5年來,江西建材工業(yè)銷售收入由37億元增加到67.6億元,利稅總額由7億元增加到16億元,累計實現(xiàn)凈利潤30余億元。2014年實現(xiàn)工業(yè)增加值24.67億元,同比增長10.44%;2015年1~9月,在全國水泥產(chǎn)量同比下降4.99%、全省水泥產(chǎn)量同比增長0.73%的情況下,仍然實現(xiàn)營業(yè)收入39.99億元、利潤2.45億元、工業(yè)增加值11.68億元。


            明確“三項制度”改革目標(biāo)任務(wù)


            江西建材黨委書記、總經(jīng)理江尚文對中國工業(yè)報記者說,江西建材“三項制度”改革從1996年開始起步,因當(dāng)時條件所限,一直進(jìn)展不大。2004年公司出現(xiàn)虧損,2005年生產(chǎn)經(jīng)營一度陷入困境。當(dāng)時集團(tuán)只有萬年和玉山2個水泥生產(chǎn)企業(yè),年產(chǎn)量只有230多萬噸,員工卻有4000多人,其中中層以上管理人員160多人,機構(gòu)臃腫、冗員過多、管理隊伍龐大、平均主義嚴(yán)重,使得企業(yè)市場競爭力低下。


            2005年9月,集團(tuán)開始了艱難的“三項制度”改革“補課”,達(dá)到了減員增效的主要目標(biāo),但在制度的完善和機制的建立方面還存在較大的差距,如:當(dāng)初確定的崗位編制,個別單位有些反彈,人浮于事、消極怠工等現(xiàn)象仍然存在;雖然公司同全體員工簽訂了勞動合同,制定了《用工管理制度》、《薪酬管理辦法》等基本管理制度,但有些地方?jīng)]有真正得到有效的執(zhí)行,特別是對工作懶散、不負(fù)責(zé)任、長期表現(xiàn)不好的員工,沒有真正建立有效的約束考核機制。另外,隨著經(jīng)濟社會的變化和企業(yè)自身的不斷發(fā)展,一些制度或制度的一些條款已經(jīng)同實際情況不相適應(yīng)。


            2014年5月,江西省國資委將江西建材列為深化“三項制度”改革試點企業(yè),并下發(fā)了《關(guān)于印發(fā)江西省建材集團(tuán)公司深化“企業(yè)內(nèi)部三項制度”改革試點工作方案的通知》(贛國資改革字〔2014〕7號)。


            為此,江西建材確定了本次深化“三項制度”改革的主要目標(biāo)任務(wù),即進(jìn)一步提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活力和市場競爭力,建立完善的管理制度和運行機制;堅持市場化導(dǎo)向,消除“身份”差異,建立員工能進(jìn)能出、管理者能上能下、收入能增能減的機制;完善以勞動合同制為核心,以評價考核、制度約束為主要形式的員工能進(jìn)能出的用工制度,規(guī)范勞動用工行為;在人事制度方面,對各級管理者徹底的去行政化,建立嚴(yán)格的考核評價體系,真正建立能上能下的機制;同時,完善以全員績效考核為核心,以崗位績效工資制為主要形式的收入能增能減的薪酬分配制度,并繼續(xù)探索股權(quán)激勵等分配方式。


            漸進(jìn)式推進(jìn)“三項制度”改革


            中國工業(yè)報記者了解到,江西建材圍繞改革的主要目標(biāo)任務(wù),結(jié)合自身實際,充分總結(jié)了多年來在推進(jìn)“三項制度”改革方面的經(jīng)驗,沒有采取“買斷”、“身份置換”等斷崖式的方式,而是采取了“緊螺絲”、“潤物細(xì)無聲”的漸進(jìn)方式推進(jìn)改革。


             修改完善用工管理制度。新的用工管理制度詳細(xì)規(guī)定了員工的權(quán)利義務(wù)、獎懲、休息休假、福利待遇、解除勞動合同條件等,制度的修改完善充分結(jié)合了企業(yè)的實際情況,具有較強的可操作性。2014年至今有70多人因違反制度、辭職而解除勞動合同,同時按制度招聘了員工120多人,基本上暢通了員工的進(jìn)出通道。


            修改完善薪酬管理辦法。新的薪酬管理辦法規(guī)范了員工薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法,同時重視員工的晉升通道建設(shè),將員工分為管理類、技術(shù)類、技能類三個系列,每個系列設(shè)立5~12個職級,每個職級設(shè)立8~16個薪級。薪酬管理辦法規(guī)定了員工晉級或降級的條件、考核方法。根據(jù)薪酬管理辦法,公司同所屬企業(yè)簽訂責(zé)任書,明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)、考核指標(biāo)和考核方式,薪酬同業(yè)績緊密掛鉤,使不同部門之間、不同崗位之間收入拉開差距。如2014年主要生產(chǎn)車間員工平均收入約5.5萬元,輔助部門收入約3.5萬元;中控操作員最高收入8萬多元,輔助部門干事最低收入約3萬元。


            建立了員工收入同公司利潤同向考核機制,當(dāng)月利潤虧損,核減員工月收入4%、中層管理人員月收入6%,核減公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪的10%;當(dāng)月利潤未完成預(yù)算,核減中層管理人員月收入4%,核減公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員基薪的10%;上述兩項累加核減。修改完善企業(yè)中層以上管理人員考核辦法。2014年考核辦法重點完善以績效考核為手段的管理人員激勵和約束機制,規(guī)定沒有達(dá)到公司下達(dá)的考核目標(biāo),同時綜合考評成績排名靠后的中層以上管理人員給予降職、免職處理。2014年,公司下屬單位溫州萬年青散裝水泥有限公司主要負(fù)責(zé)人因違法違紀(jì)被撤銷職務(wù),萬年水泥廠1名車間副主任、1名職能部門主要負(fù)責(zé)人因業(yè)績考核不合格被降職,贛州公司采取競聘方式,6名普通員工走上中層管理人員崗位,另有2名中層管理人員分別被降職和免職。


            2015年,進(jìn)一步細(xì)化考核項目,加大關(guān)鍵指標(biāo)考核力度,對管理人員所在單位生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成情況、基礎(chǔ)管理情況以及管理人員個人分管業(yè)務(wù)情況進(jìn)行定量考核,對管理人員德、能、勤、廉進(jìn)行定性考核。單位生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)完成情況、基礎(chǔ)管理情況、個人分管業(yè)務(wù)情況以及個人德、能、勤、廉情況各占一定權(quán)重,構(gòu)成個人考核成績。對考核成績優(yōu)秀的管理人員(5%~10%)進(jìn)行績效懇談,鼓勵自我加壓,再創(chuàng)新業(yè)績,并在下一年度時間內(nèi)上浮工資薪級;對考核成績平庸的管理人員(10%~15%)進(jìn)行誡勉談話,限期整改,并在下一年度時間內(nèi)下浮工資薪級;對考核成績差的管理人員(2%~5%)給予降職或免職處理。


            實施滾動式的定員定崗工作。多年來一直堅持比照行業(yè)先進(jìn)企業(yè)如海螺水泥、上海南方水泥并結(jié)合技術(shù)進(jìn)步進(jìn)行滾動式定員定崗,推行部門精簡和崗位標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)置。如水泥板塊:2010年定員4705人,2013年在熟料產(chǎn)能增加400萬噸的情況下,定員人數(shù)3987人,減少718人。2015年定員3818人,比2013年減少169人,同時全部實行“四班三轉(zhuǎn)”配置員工。如下屬企業(yè)瑞金公司擁有兩條完整的4800噸/日生產(chǎn)線,2010年定員611人,2013年定員492人,2015年定員472人,目前實際人數(shù)472人;于都公司擁有一條完整的4800噸/日生產(chǎn)線,于2014年6月投產(chǎn),定員人數(shù)293人,實際人數(shù)293人。上述兩個企業(yè)的定員定崗標(biāo)準(zhǔn)均在同行業(yè)處于領(lǐng)先水平。(中國工業(yè)報)


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